1 400.00 руб

Контрольная

Менеджмент. SWOT-анализ , СибГАУ


Дата сдачи: Июнь 2012

ЗАДАНИЕ 1
Практикующее упражнение
SWOT-анализ

На примере конкретной ситуации необходимо провести анализ в рамках матрицы
«сильные — слабые стороны фирмы и опасности — возможности для фирмы на рынке».
Объектом анализа может быть конкретная ситуация по компании «Stins Coman»
Используя матрицу SWOT, студенты заполняют ее квадранты, определяя сценарии
развития фирмы в четырех полях. В каждом из полей должно быть не менее пяти
сценариев.

Народный компьютер «Амата»
Основными покупателями компьютерной техники в России являются
крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие
компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За
большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба.
Преимущества таких заказов очевидны. Хотя и имеется серьезная угроза того,
что задержится оплата и тогда возникнут серьезные проблемы.
На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился дав-
но и постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем
обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской Ассоциа-
ции электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж персональных
компьютеров без учета стоимости программного обеспечения превысил 8 млрд
долл. и очень немного отличался от объема продаж телевизоров. В России же
рынок «домашних» персональных компьютеров практически отсутствует. И не
только потому, что такой компьютер слишком дорог для большинства росси-
ян, но и потому, что этот рынок никто не создает. Иначе говоря, в настоящее
время спрос на «домашний» персональный компьютер близок к нулю.
Российские производители персональных компьютеров собирают их из
импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как
от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-
Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении тамо-
женных пошлин на эти комплектующие. Это обстоятельство делает данный
бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для компьютерного
бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки,
хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привле-
кают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на
более качественную технику известных западных фирм. В этой ситуации очень
немногие компьютерные фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе.
Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет
данный бизнес. К числу таких производителей относится московская фирма
«Stins Coman», оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн долл. В «Stins Coman»
работают свыше 90 человек. Основу коллектива составляют выходцы из Ми-
нистерства авиационной промышленности. В фирме развивается дух причаст-
ности к организации. Для этого проводятся коллективные мероприятия, со-
трудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих
в г. Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе. Технократиче-
ское прошлое большинства сотрудников, а также некий внутренний дух особо-
сти фирмы создают почву для чрезмерной самоуверенности. Так, в 1994 г. со-
трудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и ус-
луг фирмы. По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые
никогда бы не допустили профессионалы. Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имев-
ших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводни-
ковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке
персональных компьютеров. Российские компьютерные фирмы получили
возможность заработать на этом. Однако сделать это оказалось не так легко,
как это могло казаться. Российские компьютерные фирмы бросились закупать
дешевые комплектующие. Трудности реализации дешевых комплектующих
навели руководство фирмы «Stins Coman» на мысль о создании дешевого ком-
пьютера, который будут покупать не государственные организации и коммер-
ческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования.
Вначале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной под-
держки среди работников фирмы. Однако вскоре идея закрепилась, и было ре-
шено приступить к выпуску дешевого «народного» персонального компьютера
под названием «Амата».
При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были оп-
ределены четыре условия успеха проекта. Во-первых, компьютер должен быть
максимально дешевым. Для этого решили отказаться от монитора, предложив
покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор.
Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой приставки,
не худшими, чем обладает известная игровая приставка «Денди». В-третьих, в
силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широ-
кую кампанию по рекламированию «Аматы». В-четвертых, так как несмотря
на относительно низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен по
цене большинству возможных покупателей, было принято разработать и реа-
лизовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала, что за
первые 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».
Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью
390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было решено при-
влечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс.
компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в
Екатеринбурге, фирма «Stins Coman» провела переговоры с фирмой «Aquarius
Systems» по поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в Шуе. Для
ремонтного обслуживания привлекли фирму «Техносервис», а относительно
разработки системных и игровых программных продуктов для «Аматы» дого-
ворились с фирмами «Никита» и «Физтехсофт».
Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью
Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен
был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответ-
ствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.
Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их
реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Merisel» и ди-
лерскую сеть фирмы «Aquarius». На проведение рекламной кампании было вы-
делено 1,5 млн долл.
Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в
руководство фирмы «Stins Coman» оптимизм и большие надежды на огромный
успех у населения компьютера «Амата». Презентация компьютера состоялась в
начале августа 1994 г. На ней президент «Stins Coman» г-н Анисимов с уверен-
ностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс. «до-
машних» компьютеров «Амата». Цифра базировалась на том, что в России
40 млн семей. При этом г-н Анисимов без лишней скромности посетовал на то,
что из-за ограниченности сбытовых мощностей компьютер сразу попадет в
разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергнется критике со стороны покупателей за необходимость вставать ночью в очередь за
«Аматой». Проведя презентацию на столь оптимистичной ноте, г-н Анисимов
до сентября отбыл в отпуск.
Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию. Во-пер-
вых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели
без винчестера и монитора, оказались очень слабыми. Компьютер был неудо-
бен в использовании. Для его полноценного использования нужно было доку-
пать ряд дополнительных компонентов, что, естественно, удорожило компью-
тер. Столкнувшись с этой проблемой, «Stins Coman» выпустила более удобную
для пользования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже де-
шевой модели.
Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо
выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в
размере стоимости компьютера взнос в банк на безотзывный депозит, т.е. по-
купатель должен был сразу платить в зависимости от выбранной модели или
390, или 790 долл.
В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампания.
Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться с помо-
щью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевидению, не способство-
вал появлению интереса к компьютеру, а плакат «Папа, купи мне «Амату»! Она
все умеет» наводил молодежь на мысли, далекие от компьютера. Позже г-н
Анисимов признал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее
5—6 млн долл.
За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс. компьютеров «Амата».

ЗАДАНИЕ 2
Практикующее упражнение

Различия и тактика должностной власти 
Необходимо исследовать основы власти по различным должностям.
Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.
Проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в
своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению,
является наиболее «властной» в указанной организации, и «15» — перед должностью,
которая наименее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14»
во всех остальных случаях.
￿ Медсестра в больнице
￿ Ректор в крупном университете
￿ Генеральный директор в небольшой фирме
￿ Техник по медприборам в кардиологическом центре
￿ Специалист отдела кадров в металлургической компании
￿ Профессор в университете
￿ Оператор ПЭВМ в известной фирме
￿ Бухгалтер в поликлинике
￿ Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме
￿ Исследователь в компании высоких технологий
￿ Милиционер (полицейский) на посту -
￿ Морской прапорщик на авианосце
￿ Надомный ремесленник
￿ Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании
￿ Депутат Совета Федерации

Решите, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»:
право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Напишите до 50 слов
объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для
каждой из трех категорий.
Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и
подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в
организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной
должности.

ЗАДАНИЕ 3
Домашнее задание

Конкурентное преимущество

Для успешного выживания в долгосрочной перспективе фирма должна
постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать свой
продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительными потре-
бительскими свойствами. Постарайтесь определить, чем должно отличаться
управление, ориентирующееся на создание ценового преимущества, от управ-
ления фирмами, ориентирующегося на создание конкурентных преимуществ
за счет качественных отличий своей продукции.

ЗАДАНИЕ 4
Домашнее задание

Национальное в управлении бизнесом

Используя модели национального в организационной культуре, студенты должны
сформулировать 10 вопросов, в ответах на которые будет раскрываться влияние
национальной культуры на управление бизнесом. При этом важно, чтобы эти 10 вопросов
максимально охватывали все аспекты управления деловой организацией. Например, в
случае с «мотивацией» вопрос может выглядеть следующим образом: ориентируетесь ли
вы в работе больше на процесс или на результат? Известно, что европейская и азиатская
культуры имеют в этом случае различные подходы.

ЗАДАНИЕ 5

CASE STYDY
Дилемма для Ирины

Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала ра-
ботать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с
проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе
аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действи-
тельности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как
положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно
распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и
помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.
Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и
должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она под-
няла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он
признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы
продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить
с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.
Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме.
На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периоди-
чески проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита
и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.
Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем
фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович,
директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вооб-
ще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты,
с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алек-
сей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери кли-
ента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудитор-
ском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой
встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении про-
блемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетво-
ренности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту про-
блему с кем-нибудь из коллег.
Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около
двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в
своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к ди-
ректору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя — начальника
отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она на-
стоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущно-
сти действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в
аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство
фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать про-
блемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот
вопрос.
Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем
через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если
даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно
точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы
просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она
считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло
ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было
совсем мало.
Вопросы
1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объ-
ясните и подтвердите фактами.
2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторо-
на? Если да, то в чем она выражается?
3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличност-
ного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.
4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован
каждым из участников событий? Подтвердите фактами.
5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?


ЗАДАНИЕ 6

Практикующее упражнение
ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

Определите, по крайней мере, пять ключевых мотиваторов для следующих
групп сотрудников организаций (см. теорию Герцберга):

1. студент в классе;
2. высококвалифицированный сотрудник (например, менеджер);
3. служащий в конторе/офисе (например, кассир, клерк, секретарь);
4. профессионал (например, врач, военный, учитель);
5. неквалифицированный работник (физический труд).

Выберите для каждой категории важнейший мотиватор и объясните свою
позицию.

ЗАДАНИЕ 7

Домашнее задание
ЛИСТ ЖЕЛАНИЙ

Заполните приведенную ниже таблицу:



*придумайте по 10 краткосрочных (на день, сейчас) и 10 долгосрочных (на месяц, год
вперед) желаний;
**формулируйте потребности на основе изученных мотивационных теорий.

ЗАДАНИЕ 8


CASE STUDY
Мотивирование работников мясокомбината

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совла-
дельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат»,
оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою
продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на
20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Рома-
нов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внима-
ния уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали,
например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в
исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и со-
сисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продук-
цию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение
восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников
комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в
управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они
доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее
руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на
своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производ-
ству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во
сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о раз-
личных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке
специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продук-
ции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию,
сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и
другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование уни-
версамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше.
Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследст-
вии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к
тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень вы-
полнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы.
Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровож-
дались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что
вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с уча-
стием всех заинтересованных сторон.
Романов, другие высшие руководители предприятия и представители ра-
бочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в
результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный
процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми
работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли
основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из
участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводи-
лась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдель-
ные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в
групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их
отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения рабо-
ты и по соблюдению техники безопасности.
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение
своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы,
требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Мно-
гое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии,
теперь стало частью работы каждого члена группы.
Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:
1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина — в
руководстве.
2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их
ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять
на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивиро-
вать их.
3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед
собой ставят, и системой вознаграждения.
4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значитель-
ной мере влияют на формирование у работников ожидания.
5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разно-
образных задач в рамках своей работы.
6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что
представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при ко-
торых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его инди-
видуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы
1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова
удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?
2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожи-
дания.
3. Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте
свой ответ.
4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на
мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?
5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграж-
дения.
6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предпри-
ятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?


ЗАДАНИЕ 9

CASE STUDY
Петр Груздев

«Орион» — это крупная многонациональная компания по производству
товаров бытовой химии. Она осуществляет операции во всех странах СНГ.
В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заво-
дов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке.
Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания
эффективной работы данного завода. Как только продукция сходит с произ-
водственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится
на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены складские
помещения. Эти операции осуществляются в две смены и без остановки. Если
здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не
может сойти с производственной линии.
Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не
женат и уже семь лет работает на этом заводе. В его обязанности входит погруз-
ка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью
ручной тележки или автопогрузчика.
Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать.
Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с людьми у
него уходит много времени и сил. Он нередко жалуется, что после этого он бы-
вает «разбитым». Петр тратит очень много денег на свои развлечения. Такое
возможно потому, что родителям денег он почти не дает. Его отец, находясь на
пенсии, все еще работает и получает неплохую заработную плату. Сам Петр
умудряется немного подработать на стороне, выступая время от времени в ка-
честве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волей-
болу. Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой —
это популярный в этом городе хоккей, а летом — русская лапта. Ему очень нра-
вится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними в не мень-
шей степени, чем от самих занятий спортом.
На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми
прогулами. Они нередко превращаются просто в загулы. Последние три года
это выглядело следующим образом.
Позапрошлый год 12 дней (5 случаев)
Прошлый год 9 дней (7 случаев)
Текущий год 10 дней (8 случаев)
Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными
причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода.
Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная
жизнь Петра вне работы — причина его прогулов и опозданий. Хотя она и не
совсем в этом уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каж-
дый раз, когда появляется на работе на следующий день.
Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пы-
тался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала боли в спине. Из его
личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года на-
зад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случи-
лось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после
обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось работать
после случившегося.
Галина Николаевна была у Петра уже четвертым, по счету начальником
участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыду- щие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушени-
ях. Они проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр согла-
шался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на пло-
хое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было замечено,
что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значи-
тельно улучшалось.
В принципе Петр был хорошим работником. Ему не за что было делать за-
мечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверхусилий. Просмат-
ривая его личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех его предыдущих
начальников. Двое из них отличались тем, что давали подчиненным полную
свободу в работе с минимальными проверками со своей стороны. А один был
действительно «жестким» начальником, держа все и всех под постоянным кон-
тролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они дела-
ли не то или не так. Однако большинству людей на заводе он нравился. Галина
Николаевна обнаружила из личного дела интересный факт. Прогулы Петра
были чаще именно у этого «жесткого» начальника и меньше у тех двух «либера-
лов», дававших людям самим решать, где, как и когда работать.
В восемь часов утра в понедельник 6 октября 2004 г. Петр Груздев не поя-
вился на работе, и складская бригада должна была начать работу в сокращен-
ном составе. Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна оп-
ределила, что он впал в новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре,
он уже прогулял три дня. Она задумалась о том, что же ей необходимо предпри-
нять, чтобы Петр вышел на работу и в будущем подобные случаи исключались.

Вопросы
1. Какой тип научения имел место с Петром Груздевым в данной ситуации? Обоснуйте
свою позицию на основе приведенных в ситуации фактов.
2. Как Петр воспринимал организационное и внеорганизационное окружение? Какие
личностные различия Петра определяли его поведение на рабочем месте и вне работы?
3. Чему приписывал Петр причины своего поведения и почему он так считал? Чему
предписывала Галина Николаевна причины поведения Петра и что ее привело к такому
восприятию событий?
4. Какие виды ситуационного усиления поведения Петра использовали его предыдущие
начальники? Насколько эффективными были их действия? Объясните свою точку зрения.
5. Что было особенного в том порядке, с которым к Петру применялось ситуационное
усиление его поведения? Было ли это эффективным?
6. Чтобы вы посоветовали предпринять Галине Николаевне в создавшейся ситуации?

ЗАДАНИЕ 10

Практикующее упражнение
Положение на заводе

Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области
электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет по-
стоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на
заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощен-
ная система работы. К удивлению каждого, включая вас, ожидаемого увеличе-
ния производительности не произошло. В действительнрсти она даже начала
снижаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.
Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У вас есть
данные из других компаний, использующих такое же оборудование. Эти дан-
ные подтверждают ваше мнение. С вами еще работают представители фирмы
— производителя этого оборудования, и они- заверяют вас, что оборудование
работает на пределе эффективности. Вы подозреваете, что какие-то элементы
новой системы работы порождают создавшуюся ситуацию. Эту позицию не
разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до
бригадиров, а также начальник отдела снабжения.
Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой опера-
торов машин, недостатками системы материального стимулирования и низ-
кой моралью. Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по
ним у ваших подчиненных имеются возможные разногласия. Сегодня утром
вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод. Он
получил производственный отчет за последние шесть месяцев и своим звон-
ком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это ваша проблема
и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным. Он предупре-
дил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь пред-
принять.

1. Необходимо, используя модель ситуационного лидерства Врума—Яго для решения
проблем и принятия решений, изучить вышеизложенную ситуацию. Определить
наиболее эффективный стиль принятия решения в данной ситуации. Результаты
ответов оформляются соответствующим образом:


2. Предложите план мероприятий по решению данной проблемы (не менее пяти) в
соответствии с выбранным стилем принятия решения.

ЗАДАНИЕ 11

Практикующее упражнение
Принятие решения

Упражнение позволяет принять решение и понять различие между программированными
и непрограммированными решениями.
Ниже приводится список типичных организационных решений. Необхо-
димо определить, являются ли они программированными или нет.
Список решений
1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию ком-
пании, производящей сложную техническую продукцию.
2. Доведение мастером до рабочих дневного задания.
3. Определение финансовым директором размера дивидендов, которые
должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной ус-
пешной финансовой деятельности компании.
4. Решение начальника о допущении официального отсутствия подчинен-
ного на рабочем месте в связи с посещением им врача.
5. Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже
имеющего 50 отделений в крупном городе.
6. Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического
факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.
7. Определение годичного задания для ассистента профессора.
8. Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возмож-
ности посетить учебный семинар в области его специализации.
9. Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы нового ву-
зовского учебника.
10. Выбор правлением компании места для строительства ресторана
«Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между дву-
мя очень большими городами.

ЗАДАНИЕ 12
Практикующее упражнение
Проектирование работы

Выберите для себя объект, на котором необходимо провести проектирование работ.
Такими объектами могут быть:

1. небольшая торговая фирма по продаже потребительских товаров, имеющая
подвальное помещение (40 м) и вдали от него три торговые точки (киоски) в
разных районах крупного города;
2. туристическое бюро (отдых внутри страны и за рубежом), расположенное в
бывшей однокомнатной квартире (20 м);
3. бензоколонка с автомастерской в новой части города (площадь 60 м) в стороне от
автомагистрали (100 м);
4. посредническая внешнеторговая фирма, имеющая автономное помещение (200 м) в
удобном районе города;
5. ЗАО по разработке компьютерных программ в области высоких технологий с очень
узкой специализацией.

Выбрав объект, студент должен выполнить следующие задания:

1. Определить, какие функции должно выполнять данное предприятие.
Функции конкретизировать через примеры по содержанию деятельности.

2. На основе выделенных функций спроектировать соответствующие им
работы и определить тип их взаимозависимости. Проектирование включает
анализ работы: содержание, требования, контекст. необходимо рассмотреть параметры
работы: масштаб, сложность, отношения.

Выполнить в форме таблицы
Вывод к таблице
Новый рисунок.JPG

ЗАДАНИЕ 13

Практикующее упражнение
Факторы выбора стратегии бизнеса

Дать студентам возможность на примере конкретной ситуации провести с помощью
матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влияния факторов среды на выбор стратегии
развития бизнеса.
Объект анализа: СП «Москва — МакДоналдс».
Процедура:
Сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса, которые
применяло СП «Москва — МакДоналдс», и уясняют причины, обусловившие
выбор каждой конкретной стратегии. После этого стратегии вписываются в
соответствующий квадрант приведенной ниже матрицы Томпсона и Стрикланда и дается
объяснение того, почему были выбраны соответствующие стратегии с позиции данной
матрицы.

Вхождение фирмы «МакДоналдс» на советский рынок

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Мак-
Доналдс» пришла на советский рынок в результате длительных переговоров.
Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы
нашла юридическое закрепление. Переговоры об открытии в Москве к Олим-
пийским играм 1980 г. ресторанов «МакДоналдс» начались во время монреаль-
ской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1987 г. подписанием договора о
создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы
«МакДоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й
страной в мире, в которую пришел «МакДоналдс».
Совместное предприятие «Москва — МакДоналдс» было зарегистрирова-
но Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г. С этого момента оно об-
рело статус юридического лица, став 159-м по счету совместным предприяти-
ем, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки. Уставный
капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб., что соответствовало в то
время по официальному обменному курсу примерно 20 млн долл. Советская
сторона внесла 51% средств в уставный капитал, соответственно доля канад-
ской стороны составила 49%. Однако инвестиции канадской стороны не огра-
ничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для
осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом (с учетом
паевого взноса) инвестировала 50 млн долл. Эти деньги предназначались для
строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода
(40 млн долл.) и для строительства и запуска Первых двух московских рестора-
нов (10 млн долл.). В целом в Москве по договору предполагалось построить
20 ресторанов.
Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января
1990 г. Это был самый большой ресторан системы «МакДоналдс»; он рассчи-
тан на 700 посадочных мест. Планировалось, что в нем за день можно будет об-
служивать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту
цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской
площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за
всю историю системы «МакДоналдс» число желающих отведать макдонал-
дсовских гамбургеров. Было обслужено примерно 30 тыс. человек. Затем в те-
чение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской
улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда
их запустятв ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбра-
но очень удачно: самый центр Москвы. Однако во многом неожиданно это
удачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана
создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недо-
вольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра
Москвы.
Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Мак-
Доналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во
всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стан-
дарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность явля-
ются конкретными формами воплощения этого принципа, отличительными
характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекатель-
ность ресторанов быстрого обслуживания «МакДоналдс».
Обычно задолго до открытия ресторана фирма «МакДоналдс» доскональ-
но изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять
на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись,
что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма
«МакДоналдс» приступаете обслуживанию клиентов. При этом особо важную
роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в
Москве, фирма «МакДоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голлан-
дии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подхо-
дит для приготовления фирменного блюда: жаренного в масле картофеля.
Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.
Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на
пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «МакДоналдс». Важно
было обеспечить ресторан качественными и своевременно поступающими в
необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «МакДоналдс» отсту-
пил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и пошел на строи-
тельство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предна-
значенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.
Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок
под строительство ПРК, «МакДоналдс» в течение одного года построил уни-
кальный производственный центр, объединяющий семь полностью автоном-
2
ных производств. В комплексе на производственной площади 10 тыс. м раз-
местились самые современные технологические линии по переработке кар-
тофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке
хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран.
Так, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования; кар-
тофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии,
оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции. Мощности
комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс. кг картофе-
ля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1
млн булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г.,
обеспечив устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами долж-
ного качества.
Во всем мире рестораны сети «МакДоналдс» по причине специфичности
меню (сандвичи с котлетой — гамбургером, салатом и сыром и жаренные в
масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы
(дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) пользуются по-
пулярностью в основном у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «МакДо- налдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хочет быстро или недорого
перекусить. Посещение же первого ресторана «МакДоналдс» в Москве для ос-
новной массы клиентов имело совершенно другой смысл.
Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва
— МакДоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а
на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина
посещение ресторана «МакДоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были
достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот
ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от за-
падной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший
смысл, чем утоление голода с помощью «бигмаков» и «чизбургеров».
Клиентам ресторана «МакДоналдс» на Пушкинской площади нравилось в
нем все: вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная
чистота даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на по-
сетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала
ресторана, столь контрастировавшее с поведением работников советского об-
щепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сер-
виса».
Вопросы формирования кадров СП «Москва — МакДоналдс», их подбора,
общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдоналдсов-
ской» атмосферы, «макдоналдсовского» духа с самого начала работы находи-
лись в центре внимания руководства СП, рассматривались им в качестве осно-
вы успеха начинаемого в Москве бизнеса.
Импортное производственное оборудование, привезенные для выращива-
ния в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля со-
ответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества — все это
могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам про-
дукции. Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы
персонала: менеджеров и «круши иков» (так называют на фир"ме тех, кто непо-
средственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, созда-
вая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).
Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом
и интенсивностью труда, а также организационной культуры, адекватной фи-
лософии внутрифирменных отношений, существующих в системе «МакДо-
налдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных меро-
приятий.
Система подбора кадров в СП «Москва — МакДоналдс» базировалась на
жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа пре-
тендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики
найма на работу по протекции либо из числа сотрудников советской организа-
ции — партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного от-
бора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что при-
ступает к найму сотрудников.
К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заяв-
лений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных,
умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресто-
рана его персонал насчитывал 630 человек. В течение года он увеличился до
1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатываю-
щем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной
основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов,
но и явился сильным мотиватором для молодых людей к более старательной
работе в СП. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувст- во гордости и высокую степень удовлетворенности.
Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора'пре-
тендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с
ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до рес-
торана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из
них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервь-
юировали всех и приняли решение о том, кто проходит на следующую сту-
пень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские ме-
неджеры.
Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП
«Москва — МакДоналдс» решило и в Москве принять в члены команды моло-
дых людей. Однако если при найме молодежи в США в основном исходят из
экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше мини-
мальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших
опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты
работы, существующие в системе «МакДоналдс», тем, кто не знает, как рабо-
тать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.
В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18
до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала 40% работ-
ников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры уве-
личили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совме-
щать работу и учебу.
В подходе к управлению персоналом СП «Москва — МакДоналдс» ис-
пользовало ту же философию, какая используется в системе «МакДоналдс» во
всем мире. В частности, это принципы: «МакДоналдс» — одна большая семья»
и «МакДоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы».
Молодые люди с удовольствием носили форму «МакДоналдс», они гордились
этим. Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга
по имени, носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с
улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного в советском менедж-
менте не существовало. Такая уникальность укрепляла чувство особенности и
исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение
сотрудников .к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников
оказывали регулярно проводимые программы, связанные с особыми поворот-
ными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые
три месяца встречи членов команды и менеджеров.
Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» меро-
приятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнова-
ния, посещения зрелищных программ. Немаловажно, что все это оплачива-
лось совместным предприятием.
Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций.
Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя заработная плата
в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») по-
лучали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с поло-
виной раза больше, чем средняя заработная плата по стране. Существенно бо-
лее высокую заработную плату, чем в среднем но стране, получали и админист-
рация, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более
высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя
их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они
работали в привлекательных условиях. Завод был построен в пригороде Моск-
вы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ез-
дить в другие районы на работу. Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.
Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатное меди-
цинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бес-
платные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «Мак-
Доналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения
гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась поли-
тики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.
Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «МакДоналдс» использу-
ет конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнова-
ния организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.
Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров. СП
«Москва — МакДоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения,
которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемь ме-
неджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто.
В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в За-
падной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с
оборудованием. Четыре человека, которые должны были стать управляющими
деятельностью «МакДоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все
менеджеры «МакДоналдс». Они должны были научиться применять такое же
управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось, в 10 500
ресторанах фирмы по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Инсти-
туте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая
программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использо-
вания оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала
им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов
«МакДоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивирова-
нием членов команды.
Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом
центре обучения фирмы «МакДоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке
(Иллинойс, США). Там вместе с.235 другими менеджерами из разных стран
они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.
Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую
программу обучения в компании.
Первое, что делают на фирме новые работники, это просматривают видео-
запись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к ра-
боте ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего
вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При
этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега ну-
ждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не
их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиен-
том: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в
глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предме-
ты для покупки.
Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Мак-
Доналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выпол-
нение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры
для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в от-
ношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание.
Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые
они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для
увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и прибе-
регается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиен- ту или воровство.
В СП «Москва — МакДоналдс» придерживаются политики продвижения
кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ
мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов коман-
ды были выдвинуты на должность менеджера.
Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать
развитию общества, «МакДоналдс» уделяет огромное внимание вопросам
формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого
ресторана в 1955 г. фирма «МакДоналдс» регулярно оказывает помощь населе-
нию тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны
фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда
Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здра-
воохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Мак-
Доналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был про-
веден ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение не-
обходимого медицинского оборудования, использовались для отправки совет-
ских детей на лечение за рубеж, а также на строительство центра реабилитации
детей-инвалидов.

Вопросы
1. Каковы основные особенности вхождения фирмы «МакДоналдс» на со-
ветский рынок?
2. Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «МакДо-
налдс» на советский рынок?
3. Какие особенности вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский ры-
нок проявились в продукте СП «Москва — МакДоналдс»?
4. Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП «Москва —
МакДоналдс» решались вопросы кадров?
5. Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое
большое внимание в фирме «МакДоналдс»?
6. Какие изменения среды ожидают СП «Москва — МакДоналдс» в связи с
расширением сети ресторанов и какие в связи с этим изменения в его поведе-
нии на рынке должны будут произойти?

ЗАДАНИЕ 14

Домашнее задание

Схема организационной структуры

По правилам изображения схем организационных структур студенты рисуют схему
организации, в которой они учатся или работают. При этом, по необходимости,
прилагается пояснение к тексту.

Задать вопрос по работе